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对于尚有雄心追求卓越的酒店来说，个性化服务似乎已经是个过时的词汇。十年前，行业里盛传的那些文华东方或丽思卡尔顿式的服务，如今看来除了还能在非专业人士的微信中引起些惊叹，怕都已经成了乏味的陈年老故事。就连谁也挡不住的海底捞，也都难逃一个 OUT 的标签。

在“个性化需求满足”已经快要成为整个服务行业“标配”的今天，我们扪心自问，无论国际连号与否，无论品牌星级高低，谁又能够将随时发生的、以员工和客人的即时互动为基础的个性化服务真正贯彻到底、全面开花？假设此刻是个围坐的论坛，恐怕自信举手的酒店掌舵人也不会很多吧！

正因为“个性化服务之美”在于“即时反应、创造性完成”，所以为其建立行之有效的、可以大范围推广的“系统”就变得格外困难。但是，如果没有一个健全的、可供层层推进的完善“系统”来支持可持续的“个性化服务运动”和“客户体验管理精进活动”，个性化服务只能成为少数员工热衷、多数员工观望的“小范围游戏”。而这种难成气候的“小范围症候”，或许是大多数酒店在此方面表现平平的关键所在。

换个方式说，任何一家酒店每个月都有可能产生几个类似个性化服务的案例，都会涌现出几个可以做“更进一步（Go extra mile）服务”的岗位标兵，但是要让这“extra mile”成为大多数员工普遍的“行走”方式，便要有富于逻辑的步骤和易于领会的践行方法来促使各级员工广泛接受并乐于投身于其中，同时再加之以不懈的培训、检查与激励才能够办到。而所有这些逻辑步骤、践行方法以及培训、检查、激励的方式，笔者统统称之为“系统”。 

如果要将个性化服务以“系统”的方式植入，那么酒店必然会面临一场从上到下再由下至上的“系统性改变”。

谈及改变，任何一个管理者都知道它所隐含的难度。因为多数人对于改变是满怀恐惧甚至抵触的，他们必须被层层引导着、步步激励着并且时不时的鞭策着，才有可能找到参与并融入改变的“感觉”，最终成为“如鱼得水”的践行者。笔者认为，以“系统”的方式，全面推行个性化服务，大致可分为以下三个步骤：

个性化服务推广三步骤

在全面推广个性化服务的第一阶段，酒店高层（总经理、副总经理及总监级）是首当其冲的“变革引领者（change leader）”。

他们必须在“系统”植入的初期展现出十足的决心和百分的斗志，从而向下传递出个性化服务“非做不可”的信号和“必定成功”的信心。

然而，这种由上至下的“启动”推进，不该做成“简单粗暴”的“一拍到底”，而要力求做到对于“为什么做”和“如何去做”这两个问题的诠释工作。

在诠释“为什么做”的问题上，酒店高层要明确酒店能从推进个性化服务中获得什么，员工能够获得什么。

在酒店层面，个性化服务是事关生存与发展的“核心竞争力”，做则有机会成功，不做则必定会渐渐走向衰败。

在员工层面，酒店要建立相应的奖励制度，员工每完成一个个性化服务案例都应该得到“小却实在”的“现金奖励”，并且要在隆重的场合（如行政晨会）得到全酒店范围内的表彰。

在解释“如何去做”时，酒店高层要致力于启发中层领导者的思路，帮助他们做初期的个性化服务推进计划。

比如，最简单的，可以启发中层领导者在自己所管辖的区域内按照客人抵达前、客人体验中、客人体验后三个阶段分析这其中客人与员工的互动接触点，并思考在这些接触点中我们能够为客人做哪些更进一步的服务。

当中层领导者知道“为什么去做”和“如何去做”，并且“动起来”将它执行下去的时候，基层员工的跟随才会渐渐开始。

当员工看到自己的“直属老大”都开始“乐此不疲”推进新项目，他们的手脚必定会不由自主的跟着活动起来。

当第一阶段运转正常后，中层管理者则不该再“原地踏步”于简单的“执行角色”，而应逐渐“变位”为个性化服务的主力“推进者”。

中层领导者的领导经验以及对于班组及部门的深入了解足以让他们更为直接的去创造针对他们辖区客人的个性化服务模式，并将这些模式更为及时的推广至基层员工。

与此同时，高层管理者应该有序的退出先前事无巨细的“推进者”角色，渐渐地蜕变为个性化服务的“引导者”。当这样的“乾坤大挪移”开始发生，个性化服务的系统化深入便可见一斑了。

需要说明的是，个性化服务最终能不能形成全面运转的“系统”，关键在于它是不是能够递进式的发动一线员工运用自己的即时创造力来为客人创造个性化的服务体验。

因此，管理者在检视每一个推进步骤时都应该注意，个性化服务的主动权是不是在呈“下放”的趋势。切忌高层管理者一直充当“推进者”的角色，因为那样只会让个性化服务单纯的成为“高层部署，下级完成”的不可持续的任务。

当第二阶段的“个性化服务系统性深入”已经“开足马力”，管理层不难发现，更多的基层员工跃跃欲试地参与到个性化服务案例的创造中来。

至此，高层和中层的管理者应该有意识的将自己转换为支持者（提供政策支持和授权）和引导（提供方向性指导）者，进而形成个性化服务全面开花的最终阶段。

在这个阶段，员工的个人智慧开始迸发，充满创造力的个性化服务案例很有可能会让管理层大跌眼镜，应接不暇。

需要注意的是，人不会自动的去做某事，除非他们获得激励，并感受到压力，全面推行个性化服务这些事儿也不例外。

单纯的奉献是不可持续的，除非员工因为做此事所能获得的奖励与殊荣加起来会“大于等于”他们的奉献。

因此，建立起一个做则有额外奖励（现金形式为佳），不做则会绩效减分的、以班组为单位的评定机制来支持个性化服务的推动，每一个步骤才能够真正接上员工主观能动性的“地气儿”。

当个性化服务系统已经全面开启，且诸如“见到客人感冒便送上姜丝可乐”、“看到客人过生日便即兴为客人唱生日歌”之类的服务案例已经不绝于耳的时候，又一个问题来了。

那就是，如何教会员工持续的扫描、分析、挖掘客人的个性化需求，并“永无止境”的优化客人的体验，创造不断精进的个性化服务案例。

对此，笔者认为，该是让酒店员工懂得如何运用客户体验管理（Customer Experience Management）的概念，使用CEM工具的时候了!

所谓的客户体验管理（CEM），就是不断的寻求对客户体验的修正、保持和优化，从而获得客户对于产品的长期青睐。

根据CEM主流理论模式加以修改，适用于酒店的客户体验管理工具或可分为五个方面：识别客户、洞察客户需求、设计体验、服务应用、服务改进。

 识别客户 ——从客人的“个体属性”出发，不断寻找“细分”客人的机会。例如，客人可以被简单划分为男客人和女客人，但又可以在此基础上被细分为老、中、青三个年龄段的男客人和女客人。若更进一步还可以按文化程度、健康程度、性格特点等不断细分下去。

 洞察客户需求 ——将客人细分为一个又一个的“小众群体”后，便会发现：客人所属的群体，往往暗藏着非常明显的个性化需求。

比如，如果将所有的小孩分为一类，那我们能做的或许只有和他们耐心交流或赠送他们糖果，但如果按照年龄将小孩子的群体细分，则会发现有的孩子需要宝宝椅，有的孩子因为精力旺盛而需要格外的照看，而再大一些的小孩则需要我们如待绅士与淑女般的对待他们。

 设计体验 ——在了解了客人的细分需求之后，准确的以客人需求为出发点，在那些客人和酒店产品之间互动的体验点上做足功课，设计更美好的客人体验预案。

识别客户到设计体验的整个过程不是一个人关起门来苦思冥想闭门造车，而需要发动团队的智慧进行头脑风暴。

 服务应用 ——在体验预案设计完备的情况下，择机将其在客人身上实现。

 改进 ——好的客户体验设计也许能够获得客人的赞美，引爆客人的惊喜，当然偶尔也有可能达不到预期的效果。

对于成功的体验设计，要再创经典，对于那些并不成功的设计，在征询客人意见之后稍加改进，或许就会有意想不到的收获。

遵循以上 CEM 工具，酒店便可以持续不断的组织“针对如何深入个性化服务”的团队头脑风暴讨论会，让基层员工的个人智慧以团队（班组规模）为单位相互碰撞、相得益彰、彼此促进，从而让新奇的点子源源不断，个性化服务天天向上。

在竞争愈发激烈的当下，那些发生在服务SOP和P&P之上的个性化服务或许已不再是酒店赢得附加值的杀手锏，而会逐渐成为保卫生存之地、谋求可持续发展的“敲门砖”。

希望笔者在前面介绍的个性化服务推广步骤和CEM管理工具，能够为广大同仁们提供一丝微薄的启发，也算是在循规蹈矩的工作之余为这个我们真心热爱的行业增添一分向前的动力吧。 

作为酒店服务行业的从业人员，只有始终将客人的需求放在首位。只能在满足客人需求的同时，以细节服务留住顾客，让他们觉得选择这家酒店是物超所值的，从而形成良好的口碑，提高酒店的品牌影响力。

至悦致力于打造一个以培训为接触点，传播温暖和共同成长的优质酒店生态圈。

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