拯救日本航空

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2009年，正当他潜心佛学、安度晚年之际，日本航空公

司负债1. 5235万亿日元（约1220亿元人民币）宣告破

产。日本航空公司不仅是世界第三大航空公司，更是日

本的“翅膀”。“必须拯救这家公司”， 时任首相的

鸠山由纪夫登门邀请稻盛和夫出山担任这家破产公司的

董事长，几乎所有人都为后者捏了一把汗，怕他“晚节

不保”。但是，没有想到,稻盛和夫欣然应允。在他的

领导下，日本航空公司接受了日本政府企业再生支援机

构3500亿日元的资金援助。同时，各交易银行也最终同

意放弃5215亿日元的债权。日本航空公司在实施一系

列“重建计划”后，在宣告破产重建的第二年，就实现

了扭亏为盈。2011年，公司不仅继续保持了黑字经营，

而且纯利润高达1866亿日元。2012年9月，日本航空公

司在东京证券交易所再次上市，宣告：我回来了！

1962年以来，日本政府的企业再生支援机构协助破产企

业重建数，总共有138家，其中有将近半数的59家企业

在重建过程中最终消亡，而重新获得上市的企业只有9

家，而且从着手重建到上市的最短时间，也花了7年

多。对比而言，日本航空公司的复活，的确是个奇迹。

是什么让日本航空在短短的时间里凤凰涅鬃获得重生？

公司上市后的第二个月，笔者有幸当面聆听了稻盛和夫

的亲述。

稻盛和夫说，如果一定要说到秘密的话，这秘密有5

个。

第一，是零工资的奉献给了全体员工很大的精神鼓

励。“我接受政府的邀请出任公司董事长时，已是快80

岁的老人，在许多的员工眼里，我是他（她）们的爷

爷、父亲或叔叔，我一生与日本航空公司没有什么关

系，却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉

献最后的力量，给了全体员工一个很好的榜样。”

第二，按照政府再生支援机构的重建要求，日本航空要

裁一部分员工，但是，同时也要保护更多的员工能够继

续留在公司里工作。“我之所以答应政府的邀请到日本

航空公司来担任董事长，是认识到不能让它倒闭，不能

让它影响日本经济，尽可能地保住更多人的工作机

会。”

第三，担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本

航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传

达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到

什么。“这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公

司一样。我觉得，只有把员工的幸福放在第一位，大家

团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走

出困境，才能获得健康发展。”

第四，在日本航空公司，用稻盛和夫的经营哲学和人生

观，对企业进行了改革，尤其是对“官僚体制”进行了

彻底的改革。“我首先对企业的经营服务意识进行了改

革。制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有

共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到“物心两面

＂一致，形成了日本航空公司新的企业理念。＂

第五，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线

单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。“统计

工作实施速报制，各个部门的数据做到即有即报，公司

详尽的经营报告做到了一个月内完成，以便让经营班子

随时掌握公司的经营实况。”

本文摘自360搜索“稻盛和夫”

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