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丽思卡尔顿创始人:管理没有什么魔法,就是矢志不渝地去实现目标

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发表于 2022-10-8 00:00:00 | 显示全部楼层 |阅读模式

 花半秒钟就看透事物本质的人, 

 和花一辈子都看不清的人,

  注定是截然不同的命运。

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编者按

莎士比亚在《第十二夜》中有一句台词:“有人生来伟大,有人成就伟大,有人被迫伟大。”


有人声称领导力是与生俱来的天赋,而非后天培养的结果。而世界酒店行业的领军人物,丽思卡尔顿集团创始人霍斯特·舒尔茨并不苟同,他认为领导者并非依靠什么黑箱子里的魔法而成功,他们要训练自己去描绘出一个清晰的愿景,并矢志不渝地追求它。

正文字数丨4022

预计阅读丨 7 分钟



你多少次听别人说过,某个成功的州长、牧师、企业家是“天生的领导者”?


那么,一个人的领导力是取决于命运、基因还是天赋?很多人认为领导力是天生的。而非后天培养的结果。决定领导力的关键因素,在于你性格中的那些核心部分。有些人可以焕发魅力,有些人则无能为力;有些人天生就喜欢勤奋工作,有些人则天性懒惰;有些人浑身上下都散发出自信,有些人则满脸写着自卑。


这种观点恕我不敢苟同。


在我认识的领导者中,很多人(包括我自己)在上任初期都表现平平。若要比拼人气,这些人从来不会是胜者,他们也不会被票选为最有成功潜质的人。他们既没有领导者的“外表”,也没有领导者所必备的气质。


一些能力出众的领导者确实平易近人、善于沟通,但另一些领导者可能更沉默寡言,做事深思熟虑。他们话不多,但每句话都值得一听。换句话说,不同领导者的性格并非完全相同。


正如苏珊·凯恩在她的畅销书《安静:内向性格的竞争力》中所写的:“与强势的......领导者形象相反,各大公司成绩斐然的首席执行官多是性格内向之人,如伯利恒钢铁的查尔斯·施瓦布、微软的比尔·盖茨、莎莉集团的布伦达·巴恩斯、德勤会计师事务所的詹姆斯·科普兰。”


每个人无论天赋如何,都可以先鼓起心中的勇气,成为自己的领导者,再去尝试领导他人。具体该如何实现这一点呢?想做到这一点,我们要着眼未来,定下一个能让所有人受益的、有价值的目标,然后弄清楚如何向员工及其他利益相关者传达这一目标的内容。


这样,作为领导者的我们就能随着时间流逝而逐渐成长起来。领导者并非依靠什么黑箱子里的魔法而成功。他们要训练自己去描绘出一个清晰的愿景,并矢志不渝地追求它。诚然,他们不可能一上手就做对每一件事,但他们能从自己的错误中汲取教训,学会在下一次做出更有效的决策。


我认为,领导者其实是梦想家。他们会着眼于那些有价值的目标,而这些目标不仅会让他们自己受益,还会让他们的家人、同事、员工、客户、投资人以及整个社会受益。如果仅仅追求个人的名利得失,那他们很可能会被生活的苦难击败。但如果他们追求的是为这个世界做出一些切实的贡献,那他们就能在未来走得更加长远。




01

实现愿景需要合理决策



确定了自己的愿景后,就要开始一些实际性的工作:为了实现愿景,你要理性地做出决策。


举个例子,假如我说,“我想要一份美满的婚姻生活,所以我决定要好好爱自己的妻子”,那我就要考虑在这一愿望背后具体意味着什么。这个愿望背后意味着我要关心妻子的需求与期许。我会尽我所能地保护她,让她免受健康或经济上的风险威胁;我会与她一起承担养育子女的辛劳,无论家里家外,我都会赞美肯定她取得的成绩。这样的事情还可以列出很多,而这些都是我“决定要好好爱她”所隐含的内容。


然而,如果我想开一家实力强大的家具连锁店,或是让我的出租车公司达到业界一流,抑或是想创建一个切实可行的扶贫项目,我都要做出一些决策。领导力在很大程度上意味着要做出理性的决策。你要决定好自己一定要完成哪些事,并坚持不解地为这些事去努力,任何事情都不能阻止你。


以下是我做过的四项决策,这些帮助我实现了我的愿景。你可以根据自己的实际情况来调整其中的内容。


决策一:努力激励他人


员工对我很重要,我要为他们营造良好的工作环境,让他们发自内心地想把工作干好。我要询问他们,而不能对他们发号施令。我要通过激励来让他们完成工作,而不是控制或命令他们。当你成了老板,等级制度的红利会诱使你觉得自己可以随便命令身边的人。你觉得自己手握权力,而且这种感觉很舒服,对吧。如果身边员工做了你不喜欢的事,你就可以开除他们。毕竟你是这里的主角。



的确,这些都是真的。但在这样的思维模式之下,你绝不可能获得最理想的成果。如果你的员工觉得你并不信任他们,觉得你只是在居高临下地监控他们,盯着看他们是否会犯下错误,那你们的生产力将会下降,员工将不再有任何努力的动力。


一个好的组织应该人人充满活力、努力进取而且开心愉快。这需要领导者营造健康向上的组织氛围,激励每个人努力追求卓越。其实如果人人都希望追随你,而不是离你而去,那你的手中会掌握更大的权力。


决策二:不要降低要求,勉强将就


在追求愿景时,我永远不会退而求其次。我永远不会为自己找借口,也不会听任身边同事讲出借口。“借口”或“解释”毫无意义,它们不会带来任何进步。有一年冬天,我发现波士顿的酒店1月入住率降到了55%,而我们的预估入住率是68%。我给那里的总经理打了电话。


“出什么事了?”我问,“上个月我们的入住率怎么才55%?”


“这个嘛,你知道的,我们这边最近遭遇了严重的暴风雪,到处都冰天雪地,情况很糟糕。”他已经不再思考如何实现经营目标,他觉得自己的解释已经够了。


“好吧,我直说了,”我回答说,“我给你打电话不是为了听你说天气预报的。我问你,科普利广场酒店的入住率(我们在当地豪华酒店领域的主要竞争对手)是多少?”


“呃,他们的入住水平也不高。”经理回答。


我说:“所以,你的意思是他们那里还是有人入住的。我想知道,为什么那些客人没有选择到我们酒店入住。他们总不会在洛根国际机场一下飞机就自言自语地说,‘暴风雪来了,我还是去住科普利广场酒店吧´。


“问题的关键在于:如果你今年觉得入住率低无所谓,那我们明年还是会遇到同样的问题。明年的雪可能比今年还大,你要如何应对这一切?我建议你赶紧去宣传一下我们酒店坐落于何处;告诉人们,‘现在有机会以折扣价体验豪华酒店’。”



我还告诉他,抓紧时间分析一下这个季度有哪些公司或组织在波士顿开过年会,并准备好明年冬季抓住这批客源。我们可以为愿意预付订金的客人提供房价折扣。就这样,我们最后从其他酒店的手里抢了很多订单!


我给员工发工资,不是为了让他们去想怎么“解释”,而是想让他们给出解决方案。在“9·11”恐怖袭击事件过后的几周里,我发现一些酒店的经理暗自松了一口气,因为即使入住率再低,他们也不用找理由了。毕竟他们手里已经有了完美的借口:现在没人出门了,所有行业都不景气。但这样的思维模式是错误的。


一个人和一家公司在实现服务愿景时的所作所为,而他们从不找借口去解释那些所谓的“做不到的事”。


决策三:不要让任何事扰乱你的愿景


即使公司会发展壮大,内部结构会愈加复杂,我也不会让这一切扰乱我的愿景。随着组织的规模变大,它的内部结构也会越来越复杂。你的员工越多,手下设立的部门就会越多,而这一切都容易让你忽视了自己的愿景。


假如某一天组织内出了件坏事,经理就会定下一条规章,防止这种事情再次发生。下个月又出了另一件事,又要订下另一条规章。很快,你的规章手册就得有400页那么厚。这便是所谓的官僚主义。人们都担心会违反规章制度,组织的发展就会变慢,大家的创造力也就此消失。


这样的公司我们能说出几家,它们一开始灵活善变,充满朝气地追逐愿景,而几十年后却变得臃肿而迟钝。公司员工每天工作的动机,最开始还是建立一个伟大的组织,


但后来他们的心态退化成了只想保护好自己的利益,只要自己别惹麻烦、别出岔子就好。


决策四:永远追求进步


我要永远寻找新的进步之道,并提升效率。真正的领导要始终问这些问题:“我们能如何改进这一流程?我应该找谁来帮我想个更好的办法?还有,我自己还愿不愿意听取那些与我的设想不同的声音?”就像爱因斯坦曾说过的那样,“如果一个想法起初不是荒谬的,那么它就毫无希望”。


在酒店行业从业多年,我很早就习惯在感恩节假期后的第二天开一次员工小会,问他们:“客人们最近都说过什么?我们哪些地方可以做得更好一些?明年我们要调整哪些业务?”每个人都可以发表自己的看法。这样的会议可不光是随便聊聊,我们会把每一条反馈都写进公司计划,并在12月底前落实。等圣诞/新年的旺季过后,我们会重开一次这样的讨论会。


在一个健康的组织中,有一句惯用语绝不该出现,那就是“我们之前从没这样做过”。创新常常被以传统之名打压和限制。一旦发现了缺陷,就要马上讨论如何解决。我们要一直互相激励:下一次我们还可以做得更好。



02

你算得上一名真正的领导吗?



具备领导力的人,其心中一定有一个预期的目标,并能带领别人一同实现这一目标。管理者不会这样,他们只会管理工作流程,督促人们完成工作。领导者则会营造出合适的环境,让人们主动为实现目标而努力工作。


在我的职业生涯中,我的下属曾同时管理着65家酒店。有一天,我把这65家酒店逐一梳理了一遍,最后发现,其中只有5位酒店经理堪称真正的领导者,其他60位经理都只不过是管理者!这真是个发人深省的结论。


你问我判断的依据是什么?其实我问了他们每个人一个问题:“你的酒店明年会是什么样子?”大多人给我的回答是:“呃,如果我能有个更大一点的舞厅......如果我们能把酒店重新装修一遍......如果这里的员工再提升一点职业道德......”除了借口还是借口。甚至有一两位经理对我说,他们的经营水平可以用“中等偏上”来形容。什么?“中等偏上”的意思就是夹在“好”与“差”之间,比上不足比下有余。


然而,有5位经理对我说:“到了明年,我这边社区里的每个人都会爱上我们的酒店!那时情况一定很棒。”这5位经理在朝着一个美好的未来而努力,就算他们一路上可能会被坑坑洼洼绊倒,他们也能重拾决心,起身继续朝着远方前进。他们会带领手下员工实现目标。


我总结了一下。


▲嘉佩乐酒店集团领导力模型


●  第一点,知晓愿景。组织的愿景是什么?为了这个愿景我要做哪些事?


●  第二点,理性地做出决策,以实现组织愿景。但你不能把这一切只藏在自己心里,你要与团队中的每一个人都做好沟通,清楚地把你的决策告诉他们。


●  第三点,着手执行计划。制定出切实可行的行动步骤逐步实现愿景,绝不让自己因为其他干扰因素而分心。


●  第四点,保持专注,永远专注于自己的目标。不要找借口,不要做过多解释。


●  第五点,为员工加油鼓劲,激励他们与你一起坚持不懈地追求卓越。


这一切听起来是不是很复杂?确实不容易!或许一开始你并不知道如何完成这一切。也许在学校里你的老师和教员都不曾说你是“天生的领导者”。但如果你下定决心,做出我们上文探讨过的那些重要决策,你一定可以取得成功。你会发现,你也可以很自然地领导别人。


当梦想照进现实时,你会觉得付出的所有努力都是值得的。那时你会发现,你已经把自己打造成了一名领导者,你的领导力会为你带来回报。


作者:霍斯特·舒尔茨,嘉佩乐酒店集团创始人、董事长兼首席执行官,丽思卡尔顿酒店集团联合创始人兼前首席运营官

来源:摘编自《像绅士淑女一样服务:丽思卡尔顿创始人的服务心经》,机械工业出版社

排编:潘欣怡

责编:陆远


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